Paano Mahawakan ang Mahusay na Pag-uusap Sa Iyong Executive Team



<div _ngcontent-c16 = "" innerhtml = "

Si Getty

Ang pagbibigay inspirasyon sa isang magkakaibang grupo ng mga indibidwal ay maaaring maging isa sa mga pinaka-reward na aspeto ng trabaho ng isang CEO. Malutas ang mga problema. Paglago ng nurture. Panoorin ang iyong koponan na matugunan ang kanilang potensyal. Lahat ito ay hindi kapani-paniwalang kasiya-siya.

Ang diin na iyon sa mga tao ay ginagawang totoo din ang pag-uusap – mahirap mahirap magkaroon ng mahihirap na pag-uusap sa mga taong pinapahalagahan mo. Ang mga executive ay nagtatanghal ng isang natatanging hamon sa arena na ito. Nagtayo sila ng matagumpay na karera sa mga partikular na estilo, tool at pamamaraan. Dahil ang mga pamamaraan na ito ay nakuha sa kanila kung nasaan sila ngayon, nalaman ko na ang mga executive ay madalas na hindi gaanong malugod na magbago.

Habang ang isang CEO ay hindi dapat magreseta sa kanilang e-team, may mga sitwasyon na tumatawag para sa realignment. Ang mga executive ay maaaring makaapekto sa momentum ng buong kumpanya. Paano mo maipakilala ang mga mahihirap na pag-uusap nang walang negatibong nakakaapekto sa mga resulta? Upang masagot ang tanong na iyon, alamin natin ang tatlong halimbawa.

1. Mga Pinahahalagahan ng Kompanya ng Kompanya at nbsp;

Ang mga halaga ay bumubuo ng kultura ng isang kumpanya. Sila ang north star na gumagabay sa pagpapasya, resolusyon ng labanan at pakikipagtulungan. Wala sa alinman na posible maliban kung ang e-team ay nagsasama ng mga halagang iyon. Kailangang modelo ng pamumuno ang mga ito habang nagbibigay inspirasyon sa iba na gawin ang pareho.

Sa kasamaang palad, ang mga personal na halaga ay madalas na nakikipag-ugnay sa mga propesyonal na halaga. Sa halip na isang mas layunin na pag-uusap tungkol sa masusukat na mga resulta o epekto sa negosyo, ang mga peligro na lumilitaw tulad ng isang personal na pag-atake.

Ang pagkumpleto nito ay ang katotohanan na ang isang ehekutibo ay maaaring makapaghatid ng mga resulta at mamuno sa isang mataas na gumaganap na koponan kahit na mayroong mga maling halaga. Paano mo maitatama nang hindi nakakagambala sa mga resulta?

• Makitungo sa isyu kapag ito ay maliit.& nbsp; Tugunan ang mga isyu habang lumilitaw sila, sa halip na hintayin silang tumubo sa isang siga na nangangailangan ng emergency na pagkapatay.

• Itaas ang isyu bilang bahagi ng isang mas malaking pag-uusap. Magsimula ng isang pag-uusap sa paligid ng mga halaga ng kumpanya, kung ano ang ibig sabihin nito at kung paano sila dapat kumilos sa kanila. Mas madaling maghabi sa isyu nang natural at maiwasan ang pakiramdam na isang pag-atake sa istilo ng kanilang pamumuno. Hindi ito kailangang maging personal. "Hindi iyan kung paano natin ito ginagawa" ay isang mahusay na paraan upang maging malinaw tungkol sa mga inaasahan habang kinikilala na mayroong iba pang mga paraan ng paggawa ng mga bagay.

• Maging tiyak. Tukuyin ang kahalagahan na kanilang pinagdaanan, hindi wastong pag-uugali at ang epekto nito.

2. Kakulangan ng Strategic Direksyon

Ang mga pinuno ay dapat na magtakda ng isang malinaw na pananaw at diskarte para sa kanilang mga koponan & nbsp; – ito ay isang pangunahing kakayahan para sa papel. Kung ang kanilang mga koponan ay walang malinaw na larawan kung saan sila patungo at kung bakit, pati na rin ang paniniwala na maihatid nila ang diskarte na iyon, ilang oras lamang bago sila mawala.

Bilang CEO, wala ako para sa bawat pagpupulong at pag-uusap. Ang pagkakaroon upang i-parse ang sinabi ng iyong ehekutibo kumpara sa narinig ng kanilang koponan ay ginagawang mahirap na matugunan ang mga isyu tungkol sa kakulangan ng direksyon.

Paano mo haharapin ang mga isyung ito kapag nagtatrabaho ka sa mga pang-unawa, sa halip na hard data? At paano mo ito ginagawa sa paraang hindi mo sila naramdaman na tinatanong mo ang kanilang kakayahang humawak ng isang pang-ehekutibong papel?

Ang isang kritikal na unang hakbang ay upang mas maintindihan kung ano ang aktwal na isyu. Kulang ba ang kanilang kakayahang bumuo ng pananaw at diskarte ay kulang? O nahihirapan lamang sila na isiningil ito sa mga natutunaw na paraan?

Sa pag-aakalang ito ang huli, makikipagtulungan ako sa executive na iyon sa kanilang mga kasanayan sa komunikasyon at pagtatanghal. Maaari kong hilingin sa kanila na pag-usapan ako sa pamamagitan ng kanilang dokumentasyon ng diskarte o hayaan akong obserbahan sila sa isa sa kanilang mga pagpupulong sa koponan. Dahil nag-aalok kami ng isang benepisyo sa coaching sa Moz, maaari ko ring hilingin sa kanila na ituloy ang coaching upang matulungan ang pagbuo ng kanilang mga kasanayan sa komunikasyon.

Sa pangkalahatan, kapag nakikipag-usap ka sa isang sitwasyon kung saan hindi malinaw kung ang isyu ay isa sa pang-unawa o kilos, mahalagang pagmasdan ang iyong sarili at magbigay ng puna.

3. Pagkabigo Upang Pagyamanin Pagkakaiba-iba At pagsasama

Ang mga pinuno ay maaaring magpahayag ng isang pangako sa pagbuo ng magkakaibang mga koponan at kahit na maipaliwanag kung bakit mahalaga na gawin ito, ngunit kung ang kanilang mga aksyon ay hindi magkahanay, mahalaga na tugunan ang pagkakakonekta.

Ang mga pag-uusap na nakapalibot sa pagkakaiba-iba, pagkakapantay-pantay at pagsasama ay mahirap, dahil madalas nilang inilalagay ang executive sa nagtatanggol. Maaaring naramdaman ng mga executive na tinatanong mo ang kanilang mga personal na halaga o integridad.

Ang mga tukoy na hakbang na maaari kong gawin upang matugunan ang isyung ito ay kasama ang:

• & nbsp; Nagbibigay ng 360 na puna o direktang puna

• Hilingin sa kanila na basahin ang isang tukoy na libro o artikulo na nagsasalita sa tiyak na isyu ng DEI, pagkatapos ay pag-usapan ang kanilang mga natutunan

• Hinihikayat ang pakikilahok sa 1-to-1 coaching upang makakuha ng higit na kamalayan sa sarili at mas maunawaan ang epekto ng kanilang mga aksyon

Ang isang CEO ay may pananagutan na magsulong ng isang napapaloob na kapaligiran at kultura. Ang pagkakaroon ng mga pag-uusap na ito sa iyong e-team ay matigas, ngunit kritikal ito upang matiyak na ang lahat ay komportable at pinahahalagahan sa lugar ng trabaho.

Sa aking karanasan, ang karamihan sa mga executive ay nais na lumikha ng isang nakapaloob na kapaligiran. Kapag nahihirapan sila, madalas dahil hindi nila nakikita ang paraan ng kanilang mga biases at micro behaviour na ginagawang mas pinapahalagahan ang ilang mga tao kaysa sa iba sa koponan. Bilang CEOs, ang aming trabaho ay upang mapataas ang kanilang kamalayan upang ang kanilang mga pag-uugali ay maaaring tumugma sa kanilang hangarin.

Mahusay na Pag-uusap: Lahat ng Tungkol sa Tiwala at nbsp;

Ang pagtitiwala ay isang kritikal na elemento sa mataas na gumagana, produktibong relasyon. Kinakailangan ang oras at pagsisikap upang mabuo, ngunit ginagawang mas madali ang mga mahihirap na pag-uusap.

Pagyamanin ang isang kapaligiran kung saan maaari mong malaman ang tungkol sa bawat isa at pahalagahan ang mga karanasan na humuhubog sa iyo. Ang paghikayat sa pagbabahagi na ito ay bumubuo ng isang kultura ng pag-usisa, patuloy na pag-aaral at pagiging tunay na nagbibigay daan sa para sa mga nakabubuong pag-uusap na ginagawang mas mahusay ang buong kumpanya.

Humantong sa pamamagitan ng halimbawa. Kung ang CEO ay nagtatanggol o walang tiwala sa harap ng mga mahihirap na pag-uusap, susundan ang suit ng e-team. Inaasahan ko na ang aking sarili ay maging mahinahon at mausisa sa harap ng matigas na puna, kahit gaano mabigay na ibinigay. Kailangan kong modelo ang pamantayan na inaasahan kong sundin ng aking koponan.

Panghuli, ang matigas na pag-uusap ay simula lamang. Sunod-sunod kung paano nakarating ang pag-uusap. Ano ang narinig ng ehekutibo mula sa iyo? Paano nila naramdaman ang tungkol sa kanilang kakayahang umunlad at sumulong? Ang follow-up na pag-uusap ay kritikal dahil kapwa isang pag-unawa at pananagutan sa pananagutan.

Konseho ng Ahensya ng Forbes ay isang paanyaya-komunidad lamang para sa mga ehekutibo sa matagumpay na relasyon sa publiko, diskarte sa media, malikhaing at ahensya ng advertising.
Kwalipikado ba ako?

">

Ang pagbibigay inspirasyon sa isang magkakaibang grupo ng mga indibidwal ay maaaring maging isa sa mga pinaka-reward na aspeto ng trabaho ng isang CEO. Malutas ang mga problema. Paglago ng nurture. Panoorin ang iyong koponan na matugunan ang kanilang potensyal. Lahat ito ay hindi kapani-paniwalang kasiya-siya.

Ang diin na iyon sa mga tao ay ginagawang totoo rin ang pakikipag-usap – mahirap na magkaroon ng mahihirap na pag-uusap sa mga taong pinapahalagahan mo. Ang mga executive ay nagtatanghal ng isang natatanging hamon sa arena na ito. Nagtayo sila ng matagumpay na karera sa mga partikular na estilo, tool at pamamaraan. Dahil ang mga pamamaraan na ito ay nakuha sa kanila kung nasaan sila ngayon, nalaman ko na ang mga executive ay madalas na hindi gaanong malugod na magbago.

Habang ang isang CEO ay hindi dapat magreseta sa kanilang e-team, may mga sitwasyon na tumatawag para sa realignment. Ang mga executive ay maaaring makaapekto sa momentum ng buong kumpanya. Paano mo maipakilala ang mga mahihirap na pag-uusap nang walang negatibong nakakaapekto sa mga resulta? Upang masagot ang tanong na iyon, alamin natin ang tatlong halimbawa.

1. Mga Pinahahalagahan ng Kompanya ng Kompanya

Ang mga halaga ay bumubuo ng kultura ng isang kumpanya. Sila ang north star na gumagabay sa pagpapasya, resolusyon ng labanan at pakikipagtulungan. Wala sa alinman na posible maliban kung ang e-team ay nagsasama ng mga halagang iyon. Kailangang modelo ng pamumuno ang mga ito habang nagbibigay inspirasyon sa iba na gawin ang pareho.

Sa kasamaang palad, ang mga personal na halaga ay madalas na nakikipag-ugnay sa mga propesyonal na halaga. Sa halip na isang mas layunin na pag-uusap tungkol sa masusukat na mga resulta o epekto sa negosyo, ang mga peligro na lumilitaw tulad ng isang personal na pag-atake.

Ang pagkumpleto nito ay ang katotohanan na ang isang ehekutibo ay maaaring makapaghatid ng mga resulta at mamuno sa isang mataas na gumaganap na koponan kahit na mayroong mga maling halaga. Paano mo maitatama nang hindi nakakagambala sa mga resulta?

• Makitungo sa isyu kapag ito ay maliit. Matugunan ang mga isyu habang lumilitaw sila, sa halip na maghintay para sa kanila na lumago sa isang siga na nangangailangan ng emergency extinguishing.

• Itaas ang isyu bilang bahagi ng isang mas malaking pag-uusap. Magsimula ng isang pag-uusap sa paligid ng mga halaga ng kumpanya, kung ano ang ibig sabihin nito at kung paano sila dapat kumilos sa kanila. Mas madaling maghabi sa isyu nang natural at maiwasan ang pakiramdam na isang pag-atake sa istilo ng kanilang pamumuno. Hindi ito kailangang maging personal. "Hindi iyan kung paano natin ito ginagawa" ay isang mahusay na paraan upang maging malinaw tungkol sa mga inaasahan habang kinikilala na mayroong iba pang mga paraan ng paggawa ng mga bagay.

• Maging tiyak. Tukuyin ang kahalagahan na kanilang pinagdaanan, hindi wastong pag-uugali at ang epekto nito.

2. Kakulangan ng Strategic Direksyon

Ang mga namumuno ay dapat na magtakda ng isang malinaw na pananaw at diskarte para sa kanilang mga koponan – ito ay isang pangunahing kakayahan sa papel. Kung ang kanilang mga koponan ay walang malinaw na larawan kung saan sila patungo at kung bakit, pati na rin ang paniniwala na maihatid nila ang diskarte na iyon, ilang oras lamang bago sila mawala.

Bilang CEO, wala ako para sa bawat pagpupulong at pag-uusap. Ang pagkakaroon upang i-parse ang sinabi ng iyong ehekutibo kumpara sa narinig ng kanilang koponan ay ginagawang mahirap na matugunan ang mga isyu tungkol sa kakulangan ng direksyon.

Paano mo haharapin ang mga isyung ito kapag nagtatrabaho ka sa mga pang-unawa, sa halip na hard data? At paano mo ito ginagawa sa paraang hindi mo sila naramdaman na tinatanong mo ang kanilang kakayahang humawak ng isang pang-ehekutibong papel?

Ang isang kritikal na unang hakbang ay upang mas maintindihan kung ano ang aktwal na isyu. Kulang ba ang kanilang kakayahang bumuo ng pananaw at diskarte ay kulang? O nahihirapan lamang sila na isiningil ito sa mga natutunaw na paraan?

Sa pag-aakalang ito ang huli, makikipagtulungan ako sa executive na iyon sa kanilang mga kasanayan sa komunikasyon at pagtatanghal. Maaari kong hilingin sa kanila na pag-usapan ako sa pamamagitan ng kanilang dokumentasyon ng diskarte o hayaan akong obserbahan sila sa isa sa kanilang mga pagpupulong sa koponan. Dahil nag-aalok kami ng isang benepisyo sa coaching sa Moz, maaari ko ring hilingin sa kanila na ituloy ang coaching upang matulungan ang pagbuo ng kanilang mga kasanayan sa komunikasyon.

Sa pangkalahatan, kapag nakikipag-usap ka sa isang sitwasyon kung saan hindi malinaw kung ang isyu ay isa sa pang-unawa o kilos, mahalagang pagmasdan ang iyong sarili at magbigay ng puna.

3. Pagkabigo Upang Pagyamanin Pagkakaiba-iba At pagsasama

Ang mga pinuno ay maaaring magpahayag ng isang pangako sa pagbuo ng magkakaibang mga koponan at kahit na maipaliwanag kung bakit mahalaga na gawin ito, ngunit kung ang kanilang mga aksyon ay hindi magkahanay, mahalaga na tugunan ang pagkakakonekta.

Ang mga pag-uusap na nakapalibot sa pagkakaiba-iba, pagkakapantay-pantay at pagsasama ay mahirap, dahil madalas nilang inilalagay ang executive sa nagtatanggol. Maaaring naramdaman ng mga executive na tinatanong mo ang kanilang mga personal na halaga o integridad.

Ang mga tukoy na hakbang na maaari kong gawin upang matugunan ang isyung ito ay kasama ang:

• Nagbibigay ng 360 na puna o direktang puna

• Hilingin sa kanila na basahin ang isang tukoy na libro o artikulo na nagsasalita sa tiyak na isyu ng DEI, pagkatapos ay pag-usapan ang kanilang mga natutunan

• Hinihikayat ang pakikilahok sa 1-to-1 coaching upang makakuha ng higit na kamalayan sa sarili at mas maunawaan ang epekto ng kanilang mga aksyon

Ang isang CEO ay may pananagutan na magsulong ng isang napapaloob na kapaligiran at kultura. Ang pagkakaroon ng mga pag-uusap na ito sa iyong e-team ay matigas, ngunit kritikal ito upang matiyak na ang lahat ay komportable at pinahahalagahan sa lugar ng trabaho.

Sa aking karanasan, ang karamihan sa mga executive ay nais na lumikha ng isang nakapaloob na kapaligiran. Kapag nahihirapan sila, madalas dahil hindi nila nakikita ang paraan ng kanilang mga biases at micro behaviour na ginagawang mas pinapahalagahan ang ilang mga tao kaysa sa iba sa koponan. Bilang CEOs, ang aming trabaho ay upang mapataas ang kanilang kamalayan upang ang kanilang mga pag-uugali ay maaaring tumugma sa kanilang hangarin.

Mahusay na Pag-uusap: Lahat Ng Tungkol sa Tiwala

Ang pagtitiwala ay isang kritikal na elemento sa mataas na gumagana, produktibong relasyon. Kinakailangan ang oras at pagsisikap upang mabuo, ngunit ginagawang mas madali ang mga mahihirap na pag-uusap.

Pagyamanin ang isang kapaligiran kung saan maaari mong malaman ang tungkol sa bawat isa at pahalagahan ang mga karanasan na humuhubog sa iyo. Ang paghikayat sa pagbabahagi na ito ay bumubuo ng isang kultura ng pag-usisa, patuloy na pag-aaral at pagiging tunay na nagbibigay daan sa para sa mga nakabubuong pag-uusap na ginagawang mas mahusay ang buong kumpanya.

Humantong sa pamamagitan ng halimbawa. Kung ang CEO ay nagtatanggol o walang tiwala sa harap ng mga mahihirap na pag-uusap, susundan ang suit ng e-team. Inaasahan ko na ang aking sarili ay maging mahinahon at mausisa sa harap ng matigas na puna, kahit gaano mabigay na ibinigay. Kailangan kong modelo ang pamantayan na inaasahan kong sundin ng aking koponan.

Panghuli, ang matigas na pag-uusap ay simula lamang. Sunod-sunod kung paano nakarating ang pag-uusap. Ano ang narinig ng ehekutibo mula sa iyo? Paano nila naramdaman ang tungkol sa kanilang kakayahang umunlad at sumulong? Ang follow-up na pag-uusap ay kritikal dahil pareho ang isang pag-unawa at pananagutan sa pananagutan.